تغییر، مسیر پیشرفت رشد و توسعه تعالی و موفقیت را نشان می‌دهد، اما گاهی احتمال عدم قطعیت، شکست و ترس را نیز یادآور می‌شود. چالش اساسی اجرای تغییر این است که چگونه به افراد و سازمان کمک کنیم تا موفقیت را تجربه کنند. شناختن چگونگی مقابله با ترس و تردید و دیگر جنبه‌های انسانی تغییر و تحول برای موفقیت یک رهبر و مدیر، حیاتی است. ادغام بانک‌ها تنها یک حساب و کتاب مالی نیست و نباید صرفا از دریچه مالی نگریسته شود، بلکه ادغام دو فرهنگ و گاه دو مکتب است. در این فرآیند مشکلات و ناهنجاری‌هایی به وجود می‌آید، مدیران دو بانک یا دو شرکت ادغام‌شده با چالش‌های متعددی مواجه می‌شوند؛ مدیریت فرهنگ، مدیریت استرس، بازسازی منابع انسانی، مقاومت در برابر تغییر، ناامنی شغلی، تخلیه استعدادها، کم‌انگیزگی و موارد مشابه فقط شماری از این چالش‌هاست.

بسیار مهم است که همجوشی این دو فرهنگ در فرآیند ادغام به‌نحوی صورت گیرد که کمترین آثار و تبعات را داشته باشد. شواهد نشان می‌دهد بسیاری از ادغام‌ها به‌علت مدیریت نامناسب تغییر و تحول، شکست خورده‌اند. همان‌طور که گفته شد هر مجموعه‌ای دارای فرهنگ و جو سازمانی مختص به خود است؛ عواملی نظیر سیاست داخلی، تکنولوژی، نظام حقوقی، فناوری اطلاعات و سیستم حسابداری در شرکت‌ها و بانک‌های مختلف فرق می‌کند. زمانی که دو بانک با هم ادغام می‌شوند باید تمامی این مسائل را بشناسند و نسبت به آنها حساس بوده و برنامه‌ریزی داشته باشند. این عوامل چنانچه نادیده گرفته شوند، می‌توانند سودآوری، بهره‌وری و توان شرکت را تحلیل داده و درنهایت کل ادغام را از مسیر خارج و مختل کنند. مدیریت منابع انسانی در بانک‌های ادغام‌شده یکی از مهم‌ترین و شاید مهم‌ترین گام در فرآیند ادغام است. اگر این امر به‌خوبی هدایت شود، می‌توان گفت ادغام مسیر صحیحی را طی خواهد کرد؛ اما اگر سیاست‌های مدیریتی در ارتباط با منابع انسانی ازجمله اصول شایسته‌سالاری سیاست‌های استخدام، گزینش مدیران میانی و بالا، آموزش کارکنان و... تغییر نکند، ادغام به بیراهه خواهد رفت.

برای مدیریت تغییر در جریان ادغام، گام‌های متعددی وجود دارد که گام و استراتژی نخست، طرح ادغام است. مدیران اجرایی بانک‌های ادغام‌شده باید به‌جای تمرکز بر فعالیت‌های روزمره، روی پروژه ادغام تمرکز کنند؛ آنها باید کارکنان و مجموعه تحت مدیریت خود را از مزایای ادغام باخبر سازند و از گسترش شایعات سوء در این زمینه جلوگیری کنند. به‌عبارتی یک فرد باید مسئولیت فرآیند ادغام را بپذیرد و به‌طور مستمر اطلاعات و آموزش‌های لازم را در این خصوص ارائه دهد. گام دوم، ارائه چشم‌انداز واضح و روشن است. ادغام نباید در فضایی مبهم و خاکستری و بدون دید واقعی صورت گیرد، بلکه اهداف ارزش‌ها و سیاست‌های آینده آن باید مشخص باشد. درک تفاوت‌های فرهنگی بخش مهمی از فرآیند تغییر است؛ تفاوت فرهنگی شاید عامل اصلی شکست ادغام بین دو شرکت دایملربنز و کرایسلر بود. مشارکت‌ دادن کارکنان هر دو‌ طرف یا چند‌ طرف، فاز مهم دیگری از مدیریت تغییر است، آنها باید در جلسات متعددی با هم به تبادل دانش و تجربه بپردازند و اعتماد همدیگر را جلب کنند. حفظ کارکنان خوب و متعهد، مرحله دیگری از مدیریت تغییر است.

در این راستا باید تیمی خبره و کارآزموده در زمینه منابع انسانی از همه بانک‌های مورد ادغام جهت شناسایی نخبگان و نیروهای ارزشمند تشکیل شود. در فرآیند ادغام ممکن است شماری از کارکنان با مهارت کمتر، استعداد کمتر یا تعهد کمتر در مجموعه جدید به کار گرفته نشوند؛ تلاش برای اشتغال آنها در شرکت‌های زیرمجموعه یا دیگر محیط‌های کاری و کاهش استرس از دست دادن شغل بین آنها نیز گام مهم دیگر در مدیریت تغییر در ادغام بانک‌هاست. بنابر آنچه گفته شد حال که موضوع ادغام در دستورکار مجموعه بانکی کشور قرار گرفته است، ‌باید با شناخت کافی ابعاد و جوانب آن، تصمیم به اجرایی‌کردن آن گرفت.

منبع : روزنامه فرهیختگان
تاریخ انتشار : 1398/01/26